Kaminabend im Executive Programme Intersectoral Governance mit Jan Boskamp und Daniel Anand

Im Rahmen von Modul 3 „Intersektorale Projektgovernance: Netzwerke, Führung und Strategie“ fand am 25. September 2025 ein weiterer Kaminabend der ISoG BW auf der Kulturinsel Stuttgart statt. Ziel war es, aktuelle Teilnehmende und Alumni des Executive Programmes „Intersectoral Governance“ miteinander ins Gespräch zu bringen – über zentrale Fragen der Führung in komplexen, oft sektorenübergreifenden Netzwerken.

Zu Gast waren Jan Boskamp, Mitglied des Bundesvorstands von SEND e. V. und Director für Collective Impact bei JOBLINGE, sowie Daniel Anand, Stadtbrandrat und Pressesprecher der Feuerwehr Stuttgart. Moderiert wurde der Abend von Prof. Dr. Paul-Stefan Roß, Dekan für Sozialwissenschaften am DHBW CAS.

Führung in unterschiedlichen Sektoren – was lässt sich voneinander lernen?

Beide Gäste brachten eindrücklich unterschiedliche, aber aufschlussreiche Perspektiven auf Führung mit: Während Jan Boskamp seine Verantwortung in dezentralen zivilgesellschaftlichen Strukturen und intersektoralen Kooperationen reflektierte – etwa im Zusammenspiel von Sozialunternehmen, Verwaltung und Wissenschaft – schilderte Daniel Anand, wie Führung in einem hochstrukturierten Bereich wie der Feuerwehr funktioniert, in dem klare Hierarchien im Einsatzfall lebenswichtig sind, aber Offenheit und Beteiligung im Verwaltungsalltag ebenso Raum finden müssen.

Spannend war der gemeinsame Befund: Führung bedeutet heute mehr als Weisungsbefugnis. Sie ist Beziehungsarbeit, Reflexionsarbeit und zunehmend kontextabhängig – vor allem dann, wenn Netzwerke koordiniert werden, in denen unterschiedliche Kulturen, Begriffe und Zielsetzungen aufeinandertreffen.

Netzwerke führen – zwischen Vertrauen, Struktur und Zielorientierung

Obwohl sich die formalen Strukturen stark unterscheiden, wurden überraschend viele Parallelen sichtbar. Netzwerke, so Boskamp, funktionieren nur, wenn Vertrauen, persönliche Werte und eine gemeinsame Zielsetzung vorhanden sind. Sie benötigen Klarheit, Zeit für Synchronisation – und eine Führung, die Menschen freiwillig für ein gemeinsames Ziel motiviert.

Auch Daniel Anand berichtete davon, wie wichtig persönliche Verbindungen in netzwerkartigen Konstellationen sind – etwa im Katastrophenschutz oder in ressortübergreifender Kommunikation. Gleichzeitig zeige die Praxis: Auch in stark formalisierten Strukturen wie der Feuerwehr ist Veränderung der Führungskultur möglich, etwa durch flachere Hierarchien oder gezielte Personalentwicklung.

Führung lernen – aber wie?

Ein zentrales Thema des Abends war die Frage, wie gute Führung überhaupt entsteht. Beide Gäste betonten die Rolle von Selbstreflexion und Persönlichkeitsentwicklung – unabhängig vom Sektor. Führungskräfte brauchen Räume, um sich weiterzuentwickeln und ihre Rolle zu reflektieren. Dabei, so der Konsens, kommt es weniger auf fachliche Exzellenz als auf Haltung, Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel an.

Im Publikum entspann sich eine lebhafte Diskussion über interne vs. externe Rekrutierung, Multiprofessionalität und neue Wege der Führungskräfteentwicklung – insbesondere im öffentlichen Dienst.

Intersektorale Führung braucht geteilte Verantwortung

Immer wieder wurde deutlich, wie zentral intersektorale Kooperationen für gesellschaftliche Innovation sind – und wie anspruchsvoll ihre Führung sein kann. Unterschiedliche Sprachen, Zielsysteme, Ressourcen und Machtverhältnisse treffen aufeinander. Hier braucht es Personen, die über die Grenzen ihrer Organisation hinausdenken, Verantwortung teilen können und bereit sind, gemeinsame Ziele zu formulieren, ohne sich im Klein-Klein der Zuständigkeiten zu verlieren.

Dass dabei nicht immer alles rundläuft, wurde offen angesprochen – ebenso wie die Erkenntnis: Gute Führung beginnt mit einer klaren Vision und dem Mut, Routinen zu hinterfragen und neue Perspektiven einzunehmen.